Einzelcoaching

Problemstellung:

Ein Vertriebsmitarbeiter eines weltweit agierenden Konzerns ist über lange Jahre in der Liste der Top10 seines Unternehmensbereiches vertreten. Durch die wachsende Globalisierung, Marktveränderungen und die sich verändernden Einkaufsprozesse auf Kundenseite gerät der Vertrieb dieses Unternehmensbereiches zunehmend unter Druck. Der Konzern reagiert für den Vertriebsmitarbeiter mit nicht nachvollziehbaren Maßnahmen.

So bekommt er in seiner Wahrnehmung eine junge, unerfahrene Frau „vor die Nase gesetzt“ (aus dem Talent-Pool des Unternehmens), die „keine Ahnung hat, die Unternehmensvorgaben ungefiltert durchdrückt und außerdem ausschließlich zahlengesteuert führt“. Das starke Monitoring und Berichtswesen versteht er als Bevormundung, persönliche Abwertung seiner Arbeitsweise und als Eingriff in seine Autonomie als langjähriger, immer erfolgreicher Vertriebler.    

Ausgangssituation:

Im Laufe eines halben Jahres spitzt sich die Situation derart zu, dass seine Verkaufserfolge ausbleiben und er in eine klassische Burnout-Situation stürzt. Allen Vorurteilen zum Trotz ergreift die Vorgesetzte die Initiative und initiiert einen Coaching-Prozess für ihn.

Nach einem wahrlich nicht einfachen Prozess des Vertrauensaufbaus zwischen den Beiden untereinander und mir als Coach, lässt er sich schließlich auf das „Coaching-Experiment“ (in seiner Sichtweise!) ein.

Prozess:

Es entwickelte sich ein spannendes Jahr der Zusammenarbeit. Insgesamt fanden 7 Coaching-Sitzungen statt, zu Beginn in einer engen zeitlichen Taktung, gegen Ende in großen Abständen und zum Schluss nur noch auf Zuruf.

Der Prozess wurde erfolgreich beendet und der Vertriebsmitarbeiter zählt inzwischen wieder zu den Top10 in einer veränderten Verkaufswelt und mit völlig neu entwickelten, innovativen verkäuferischen und menschlichen Kompetenzen.

Fazit:

Erfolgsfaktoren waren das Schaffen einer neuen Vertrauensplattform zwischen Führungskraft und Mitarbeiter und das Initiieren und gemeinsame Weiterentwickeln der Veränderungsbereitschaft des Mitarbeiters. Dieses gelang nur, weil im Coaching absolute Vertraulichkeit, gegenseitige Wertschätzung und die Bereitschaft in die Tiefe seiner Persönlichkeit zu schauen vorhanden waren.

Die Rolle und Aufgabe der Führungskraft – eine klare aber wertschätzende Ansprache der bestehenden Probleme, das harte aber faire Feedback, und die klare gemeinsam mit dem Mitarbeiter und dem Coach erarbeitete Zieldefinition für den Coaching-Prozess und das wirksame Nachfragen und Interessieren der Führungskraft während des Prozesses – war für die Erreichung dieses nachhaltigen Erfolges ebenso unverzichtbar wie die Kompetenzen des Coaches.

Ein solch gelungener Prozess beschreibt wunderschön, was wir mit dem Namen unserer Firma ausdrücken möchten: Neue Räume schaffen und neues Denken initiieren.

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Coaching · Training · Mediation

Jörg-Michael Keller
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